「やめる」と言えない組織——特攻が止まらなかった構造

効果が出ていないのに、なぜ止められないのか

社内のある施策が、もう機能していない。数字を見れば明らかだ。KPIは未達が続き、現場の疲弊は限界に近い。しかし誰も「やめよう」と言い出さない。

「始めたばかりだから、もう少し様子を見よう」「これだけの投資をしたのに、今さらやめられない」「やめると言った人間が責任を取らされる」

こうして施策は惰性で続き、組織の体力を静かに削っていく。

この構造の極致が、太平洋戦争末期の特攻作戦である。

1944年10月、第一航空艦隊司令長官・大西瀧治郎中将は、零戦に爆弾を抱かせて米艦に体当たりさせる作戦を提案した。大西自身、この作戦を「統帥の外道」と認識していた。

初回の神風特別攻撃隊「敷島隊」が米護衛空母セント・ローを撃沈すると、この「成功」が大本営に報告された。特攻は正式な作戦として採用される。

問題はここから始まる。初期の戦果報告は、実態以上に過大評価されていた。この過大な数字が「特攻は有効である」という組織的信念を形成した。

米軍が対策を強化し、命中率が急速に低下しても、組織の結論は「効果がないのではなく、量が足りない」だった。投入数は増え続け、搭乗員の質は低下し、訓練不足の予備学生——20歳前後の大学生——が最も危険な任務に投入された。

終戦までの10か月間、約4,000名が特攻で死亡した。大西瀧治郎は終戦後、「特攻隊の英霊に申し訳ない」と遺言して自決した。

特攻が止まらなかった構造には、三つのロックイン（固着）メカニズムが働いていた。いずれも、現代の組織で施策が止められない構造と同型である。

敷島隊の戦果は、特攻の有効性を「証明」した。一度形成された組織的信念は、反証に対して驚くほど頑強である。効果が低下しても「条件が悪かった」「やり方を変えれば戻る」と解釈され、信念自体は修正されない。

新規事業でも同じことが起きる。初期のパイロット顧客が好反応を示せば「PMFが見えた」と宣言される。その後の数字が振るわなくても、初期の成功体験が「本質的には正しいはず」という信念を維持し続ける。

「これだけの犠牲を払ったのに、今さらやめられない」——すでに失われた命を「投資」として扱い、追加投入を正当化する論理が働いた。犠牲が大きいほど撤退が困難になる。

3年間と2億円を投じたプロジェクト。市場環境は変わり、前提は崩れている。しかし「今やめたら2億円が無駄になる」が、正しい判断を阻む。2億円はすでに失われており、将来の判断に影響させるべきではない——頭では分かっていても、感情がそれを許さない。

特攻に反対した指揮官はいた。しかし「やめよう」と言えば、すでに死んだ搭乗員の犠牲を否定することになる。組織内で「卑怯者」「裏切り者」のレッテルを貼られるリスクが、沈黙を強制した。

現代の組織でも、「やめよう」と提案する人間は「ネガティブな人」「チームの士気を下げる人」と見なされるリスクを負う。結果として、全員が「本当はうまくいっていない」と思いながら、誰も最初の一言を発しない。

特攻の搭乗員は形式上「志願」とされた。しかし実態は、拒否できない状況での「自発的な同意」だった。上官の前で「志願しない」と表明することは、事実上不可能だった。

「自発的な残業」「自主的な休日出勤」「自ら手を挙げた異動」——形式上は本人の意思であるが、実質的に拒否権がない。組織の圧力を個人の意思に偽装する構造は、形を変えて現代でも再現されている。

この構造の問題は、組織が自らの加害性を認識できなくなることにある。「本人が望んでいる」という形式が成立する限り、組織は自分たちが何をしているかを直視しなくて済む。

もし後者なら、あなたの組織はすでに、10か月間止められなかった特攻と同じ構造の中にいる。